A munkaterhelés az a munkamennyiség, ami egy adott időszakban egy emberre vagy egy csapatra jut, a rendelkezésre álló idejéhez viszonyítva. Az angol szakirodalom workloadnak hívja. A lényeg a viszonyítás. Negyven óra munka egy hétre sok annak, aki részmunkaidőben dolgozik, és rendben lehet annak, akinek közben nincs más dolga.
Ezért a munkaterhelést nem lehet a feladatok darabszámából megállapítani. Két ember, akinél öt nyitott feladat van, lehet teljesen eltérő helyzetben.
Munkaterhelés és kapacitás
A két fogalom összetartozik, de nem ugyanaz.
A kapacitás az az idő, ami egy embernek ténylegesen rendelkezésre áll a munkára. Ebből le kell vonni a megbeszéléseket, a szabadságot, a rendszeres adminisztrációt és minden olyan teendőt, ami nem kerül be a feladatkezelőbe.
A munkaterhelés az a munka, ami erre az időre jut.
Ha a munkaterhelés tartósan nagyobb a kapacitásnál, valami csúszni fog. Ha tartósan jóval kisebb, az is jelzés, csak ritkábban vesszük észre.
Miért félrevezető a feladatok száma
A darabszám kényelmes mutató, mert könnyű megszámolni. Több okból is torz képet ad.
A feladatok mérete eltér. A „hívd fel a beszállítót” és a „készítsd el a negyedéves riportot” egyaránt egy feladat. A ráfordítás között akár tízszeres különbség is lehet.
A várakozó feladatok nem terhelnek. Ha valakinél hat feladat van, de ebből négy egy másik feladatra vár, ténylegesen kettőn tud dolgozni. A blokkolt feladatok felfújják a listát, a munkát viszont nem.
A láthatatlan munka kimarad. Kérdések megválaszolása, mások segítése, beugró sürgős ügyek. Ezek sokszor nem kerülnek be a rendszerbe, mégis elviszik az időt.
Az időzítés sem mindegy. Tíz feladat három hónapra elosztva egészen más terhelés, mint tíz feladat ugyanarra a hétre.
Mire érdemes helyette figyelni
Pontos mérés ritkán lehetséges. Egy jó közelítés viszont igen.
Becsült ráfordítás. Ha a feladatokhoz rögzítve van, nagyjából hány órát igényelnek, a terhelés már összemérhető. Nem kell pontosnak lennie. Az is sokat segít, ha kiderül, hogy valaki kétórás vagy kétnapos munkákat visz. A becsléshez a projekt időigényének becsléséről szóló cikk ad támpontot.
A határidők eloszlása. Nem az számít, mennyi munka van összesen, hanem mennyi jut a következő egy-két hétre.
Aktív és várakozó feladatok aránya. Külön érdemes nézni, min tud valaki most dolgozni, és mi az, ami másra vár.
Ráhagyás a nem tervezett munkára. Ha a kapacitás egésze be van tervezve, az első váratlan ügy már csúszást okoz.
A MyPro Syncben a feladatokon rögzíthető a becsült ráfordítás órában, a vezetői áttekintésben pedig a csapat összes feladata felelősönként szűrhető. Így egy helyen átnézhető, kinél milyen feladatok vannak. A következtetést a vezető vonja le, a rendszer ehhez a képet adja.
Hogyan ismerhető fel a túlterhelés
A túlterhelés ritkán jelzi magát nyíltan. A legtöbben nem szólnak, amíg bírják. Néhány jel mégis árulkodó.
- Ugyanannak az embernek a határidői rendszeresen csúsznak, miközben a munkája minősége rendben van.
- Egy ember neve szinte minden projekt kritikus pontján feltűnik.
- A feladatai elkezdődnek, de sokáig folyamatban maradnak.
- Egyre többször kér halasztást vagy segítséget, pedig korábban nem tette.
Ezek egyike sem bizonyíték. Arra viszont elég okot adnak, hogy a vezető rákérdezzen.
Miért vezetői kérdés a munkaterhelés
A csapattagok a saját terhelésüket látják, a többiekét ritkán. Az egyenetlen elosztást ezért általában a vezető veheti észre, és ő tud rajta változtatni.
Ehhez nem kell mindenkit naponta kérdezgetni. Elég, ha a feladatok, a felelősök és a becsült ráfordítások rögzítve vannak, és ezekből össze lehet rakni a képet. Erről szól az átláthatóság mikromenedzsment nélkül című írás is.
Első lépésként nézd meg a csapatod következő két hetét. Ne a feladatokat számold, hanem azt nézd, kinek hány órányi munkája van erre az időre. Ha ez nem ismert, kezdd azzal, hogy a feladatokhoz becsült ráfordítás kerüljön.